هزينه اشتباهات ...

 قیمت خودکار 300 تومن

قیمت لاک غلط گیر 800 تومن

 

همیشه برای پاک کردن اشتباهات هزینه بیشتری باید پرداخت کرد.

دو راه به منظور بهتر کردن کنفرانسها

تنها چیزی که از نشستن در یک جلسه بی فایده بدتر است، تحمل کنفرانسی به همان اندازه بی فایده و حتی طولانی تر است. در اینجا دو راه برای ارتقای ارزش کنفرانس بعدی که میزبانی آن بر عهده شماست ذکر می گردد:

1-   یک داستان خاص برای گفتن داشته باشید. به جای سازماندهی کنفرانس تان در حول و حوش یک موضوع و انتخاب سخنرانان برای درگیر کردن بقیه، مشخص کنید که کنفرانس تان چه داستانی را می تواند تعریف کند. کنفرانس را طراحی کنید که این خود تعیین می کند که داستان از ابتدا تا انتها چه بگوید. شرکت کنندگان بایستی در سراسر روز احساس کنند که باید حضور داشته باشند نه اینکه تنها در جلسه منفصل و پراکنده ای حضور داشته اند.

2-  شرکت کنندگان را هم درگیر قضیه کنید. شرکت کنندگان باید بیش از یک شنونده مسخّر باشند. نباید به آنها اجازه دهید که فقط یک جا بنشینند. از شرکت کنندگان بخواهید که با واکنش، انتقاد و انجام وظیفه در گروه یا ایجاد یک گروه مباحثه در این کار مشارکت کنند.

 

منبع: آنچه مدیران باید بدانند

 

کرسی های آزاد اندیشی عامل بازنگری و تقویت علوم انسانی خواهد بود

مدیر کل دفتر امور فرهنگی وزارت علوم: کرسی های آزاد اندیشی عامل بازنگری و تقویت علوم انسانی خواهد بود

مدیرکل دفتر امور فرهنگی وزارت علوم تحقیقات و فناوري با اشاره به سخنان مقام معظم رهبری پیرامون بازنگری در علوم انسانی گفت: برای بازنگری هرچه بهتر در علوم انسانی، باید کرسی‌های آزاداندیشی در دانشگاه‌ها گسترش یابد، چرا که در آن زمان می‌توانیم تفاوت‌ها را احساس کنیم.

به گزارش روابط عمومي وزارت علوم دکتر جلیل دارا در نخستین نشست مدیران فرهنگی دانشگاههای سراسر کشوربا اشاره به اهمیت جنگ نرم اظهار داشت: با توجه به تلاش و برنامه ریزی دشمنان در این عرصه لازم است تا مسئولان فرهنگی دانشگاه‌ها واقعیات را بهتر بشناسند.

وی ترویج عرفان‌های انحرافی در میان دانشگاهیان را یکی از نتایج جنگ نرم دانست و افزود: هرچند که این مسئله در دانشگاه‌های کشور گسترده نیست اما همین مقدار کم هم یک تهدید جدی محسوب می شود.

                                                     

مدیرکل فرهنگی وزارت علوم همچنین خاطرنشان کرد: تهدید تنها در حوزه سیاست نیست بلکه امروزه این تهدیدات در حوزه فرهنگ نیز ورود کرده و وظیفه ما مدیران فرهنگی مقابله با این تهدیدات است.

وی با اشاره به تحولات سیاسی و فرهنگی اخیر کشور گفت: در سال گذشته کشور درگیر تحولات سیاسی و فرهنگی بسیاری بود که البته دانشگاه‌ها در عبور از این تحولات موفق بودند.

دکتر دارا در همین زمینه تصریح کرد: دانشگاهیان با اخلاص و اعتقاد ویژه خوداین دوران را با کمترین مشکلات پشت سر گذاشتند.

وی با بیان اینکه سرلوحه برنامه ما باید مبارزه با تهدید نرم باشد، افزود: در این راستا، بحث علوم انسانی که در حوزه تعیین مباحث این علوم نقش آفرینی می‌کند، از وظایف مدیران فرهنگی به شمار می‌آید.

دکتر جلیل دارا در بخش دیگری از سخنان خود با درخواست گزارش برنامه یک ساله از مدیران فرهنگی دانشگاه‌ها، یادآور شد: معاونت فرهنگی وزارت علوم با بررسی این برنامه‌ها و با توجه به بودجه اختصاص یافته، بودجه‌هایی را برای اجرای برنامه‌ها اعلام ‌خواهد کرد.

مدیرکل دفتر امور فرهنگی وزارت علوم با اشاره به تقسیم‌بندی مناطق فرهنگی دانشگاه‌ها در کشورتصریح کرد: با توجه به برخی مشکلات گذشته در مسایل فرهنگی دانشگاه‌های کشور، 5 منطقه فرهنگی در دانشگاه‌ها ایجاد شده است که در این تقسیم‌بندی جدید، می‌توانیم از کمک‌های دبیران مناطق فرهنگی نیز بهره ببریم.

وی ادامه داد: مدیران فرهنگی باید به دور از سیاست‌زدگی و در جهت تعامل با دانشجويان سعی در افزایش بصیرت و آگاهی آنان کنند.

دکتر دارا در ادامه با اشاره به وظیفه مسئولان فرهنگی دانشگاه‌ها اظهار داشت: وظیفه اصلی که بر عهده مدیران مناطق قرار گرفته این است که ضمن تلاش در جهت رفع مشکلات فرهنگی، به شناسایی آسیب‌های اجتماعی، سیاسی و فرهنگی منطقه و هم چنین ارایه پیشنهادات لازم جهت رفع این آسیب‌ها بپردازند.
گفتني است نشست مدیران فرهنگی دانشگاه های سراسر کشور با صدور بیانیه ای به کار  خود پایان داد.

 

منبع : msrt.ir

 

چگونه يک رئيس بد را تحمل کنيم؟

احتمالا همه ما در زندگي کاري‌مان با رؤساي بد روبرو شده‌ايم؛ کساني که انگار زاده شده‌اند براي اذيت و آزار قشر مظلوم کارمندان و کارشناسان بي‌پشت و پناه! يک رئيس بد لزوما يک آدم اخموي بداخلاق نيست.

مي‌توان گفت عموما يک رئيس بد يکي يا چند تا از ويژگي‌هاي زير را دارد:

* علاقه شديدي به کنترل کردن آدم‌هاي زير دست‌اش دارد و نمي‌خواهد به آن‌ها در کارشان آزادي بدهد؛

* رفتاري زشت و زننده دارد؛

* کارهاي محوله به زيردستان‌اش را با شيوه‌اي پرخاشگرانه عوض مي‌کند؛

* به شيوه‌اي سرد، با حفظ فاصله و غيردوستانه با ديگران رفتار مي‌کند؛

* تصوير شما و سازمان را در ذهن ديگران خراب مي‌کند؛

* کم‌مايه و ضعيف است؛

* ساکت نمي‌شود! (واي واي واي از اين يکي!)

* براي شغلي که در آن قرار گرفته يا چالش پيش رو آدم مناسبي نيست.

حالا اگر با رئيس بدي مواجه شديم چه بکنيم؟ شايد اولين راه‌حل اين باشد که سازمان را ترک کنيم و ترجيح بدهيم از دست جناب رئيس فرار کنيم! اما از آن‌جايي که خيلي از رئيس‌ها شبيه هم هستند و البته آمار رؤساي بد هم در “مملکتي که داريم” کم نيست؛ شايد خيلي وقت‌ها فرار کردن باعث بدتر شدن وضع شود! بنابراين به‌تر است برخي تکنيک‌ها و تاکتيک‌هاي مواجهه و مديريت رؤساي بد را ياد بگيريم تا در جاي خودش از آن‌ها بهره بگيريم:

·        صبر و حوصله و سعه صدر خود را بالا ببريد! (خدا کمک‌تان کند!!!) نگذاريد مسائل بي‌اهميتي مثل رفتار جناب رئيس شما را درگير خود کند. شما که بر مبناي سوابق او مي‌دانيد در اغلب موقعيت‌ها چطور رفتار خواهد کرد چرا در عمل عصباني و شگفت‌زده مي‌شويد؟

·        حجم مناسبي از اطلاعات را با کيفيتي مناسب فراهم کنيد که واکنش‌هاي نامطلوب را کاهش دهد؛

·        روي همکاري‌هايي که مي‌توانيد انجام دهيد و تفاوت‌هايي که مي‌توانيد در کار ايجاد بکنيد تمرکز کنيد (البته يادتان باشد اين کار را با شيوه‌اي انجام دهيد که رئيس‌تان سوء استفاده نکند و کارتان سخت‌تر نشود!)

·         خودتان را با درک اين موضوع که همان‌ قدر که شما رفتار بد او را مي‌شناسيد، بقيه هم از بدرفتاري او خبر دارند، راحت کنيد! اين جور چيزها پنهان نمي‌مانند. اما اگر ديگران رفتارهاي جناب مدير را مسئله‌ساز نمي‌دانند، آن وقت نتيجه بگيريد که واقعا اشکال از محل کارتان است و به‌تر است همان گزينه “فرار” را در برابر “قرار” برگزينيد!

·        روشي را براي لذت بردن از کارهايي که انجام مي‌دهيد بيابيد. اگر اجازه بدهيد که رفتار بد رئيس‌تان روي شور و شوق، تمرکز و روحيه شما تأثير منفي زيادي بگذارد، بايد کم‌کم به فکر “نقشه ب” باشيد. و حتي اگر تصميم گرفتيد به دنبال کار ديگري بگرديد، تا وقتي که کار جديد را پيدا کنيد راحت و خوشحال باشيد و از کارتان لذت ببريد.

 

 

منبع:  http://www.karmandnews.ir

فاصله بین دچار یک مشکل شدن تا یافتن راه حل

روزی دو مرد جوان نزد استادی آمدند و ازاو پرسیدند:

” فاصله بین دچار یک مشکل شدن تا راه حل یافتن برای حل مشکل چقدراست؟” استاد اندکی تامل کرد و گفت:

“فاصله مشکل یک فرد و راه نجات او از آن مشکل برای هر شخصی به اندازه فاصله زانوی او تا زمین است!”

آن دو مرد جوان گیج و آشفته از نزد او بیرون آمدند و در بیرون مدرسه با هم به بحث و جدل پرداختند. اولی گفت:” من مطمئنم منظور استاد معرفت این بوده است که باید به جای روی زمین

نشستن از جا برخاست و شخصا برای مشکل راه حلی پیدا کرد. با یک جا نشینی و زانوی غم در آغوش گرفتن هیچ مشکلی حل نمی شود. ”

دومی کمی فکر کرد و گفت:” اما اندرزهای پیران معرفت معمولا بارمعنایی عمیق تری دارند و به این راحتی قابل بیان نیستند. آنچه تو می گویی هزاران سال است که بر زبان همه جاری است و

همه آن را می دانند. استاد منظور دیگری داشت.” اآندو تصمیم گرفتن نزد استاد بازگردند و از خود او معنای جمله اش را بپرسند. استاد با دیدن مجدد

دو جوان لبخندی زد و گفت:

” وقتی یک انسان دچار مشکل می شود. باید ابتدا خود را به نقطه صفربرساند. نقطه صفر وقتی است که انسان در مقابل کائنات و خالق هستی زانو می زند و از او مدد می جوید.

بعد از این نقطه صفر است که فرد می تواند برپا خیزد و با اعتماد به همراهی کائنات دست به عمل زند. بدون این اعتماد و توکل برای هیچ مشکلی راه حل پیدا نخواهد شد. باز هم می گویم فاصله بین مشکلی که یک انسان دارد با راه چاره او ، فاصله بین زانوی او و زمینی است که برآن ایستاده است!

 

منبع: epart2

 

 

کارمندان موفق

1. من مسئول سرنوشت خود هستم.

اگر در سراسر زندگی کاری خود منتظر اتفاقی هیجان انگیز باشید، احتمالاً انتظارتان طولانی خواهد شد. متخصصین موفق کسانی هستند که خودشان بیرون می روند و این اتفاق را به وجود می آورند. پس سعی کنید به طریقی متفاوت تر به کار خود نگاه کنید. کارتان را تا حد نهایت پیشرفت بالا خواهید برد و مسئول آن فقط و فقط خودتان هستید.

 

2. هر چیزی ممکن است.

فکر می کنید هیچوقت نمی توانید به مقام نایب رئیس شرکت ارتقاء پیدا کنید؟ پس مطمئن باشید که نمی توانید. یادتان باشد: اگر فکر کنید که نمی توانید، به احتمال خیلی زیاد نخواهید توانست.

 

3. هیچکاری آنقدر کوچک نیست که خوب انجامش دهید.

هیچوقت نمی دانید که دیگران متوجه شما خواهند شد یا نه. این یک دلیل برای این است که به کارتان افتخار کنید—به همه آن. مدیرعامل شرکتی می گفت که اولین کارش این بوده که ذخیره انبار را چک کند و خیلی زود به خاطر تلاش های خود و کار خوبش شناخته شد. دفعه بعدی که می خواستید کارتان را سر هم بندی کنید چون فکر می کنید کسی متوجه کار شما نیست این را به یاد داشته باشید.

 

4. تک تک افراد یک ارتباط مهم برای شما تلقی می شوند.

بااینکه لازم است در محیط کار خشن باشید، اما می توانید با اطرافیان خود با مهربانی رفتار کنید. فکر می کنید اهمیتی ندارد که رابطه ی خوبی با منشی مدیرعامل برقرار کنید؟ مطمئن باشید که خیلی کمکتان خواهد کرد. با اطرافیانتان مودبانه رفتار کنید چون نمی دانید این آدم ها کجا به دردتان خواهند خورد.

 

5. من برای انجام اینکار و ... کار بالاتر از این ساخته شده ام.

اگر تمام روز را به این فکر کنید که برای انجام آنکاری که مسئولیتش را گرفته اید ساخته نشده اید، کاراییتان به شدت پایین خواهد آمد. ممکن است کارتان به طور کامل با شما سازگار نباشد اما کارمندان موفق طوری رفتار می کنند که انگار کار رویاهای خود را دارند، مهم نیست که کارشان چه باشد.

 

6. اینکه چه می دانم کافی نیست، اینکه چه کسانی را می شناسم هم مهم است.

کارمندان موفق از اهمیت ارتباطات چه داخل و چه خارج از شرکت باخبرند. باید بتوانید فعالانه ارتباطاتی تخصصی برای خود جور کنید. همکارتان را برای ناهار بیرون دعوت کنید. بعد از کار با چند نفر از همکارانتان به رستوران یا کافه بروید. عضو انجمن تخصصیتان شوید. برای آینده تان ارتباط سازی کنید.

 

7. چه کار دیگری می توانم انجام دهم؟

ازآنجا که سرنوشتتان دست خودتان است، برای پیدا کردن راه های ارتقاء و پیشرفت در کارتان، باید به خود کارتان توجه کنید. برای گرفتن یک پروژه اضافی داوطلب شوید. یک مهارت تازه یاد بگیرید که توجه بالا دستی ها را به شما بیشتر کند. برای کمک به همکارانتان تا دیروقت سر کار بمانید. کارمندان موفق کسانی نیستند که فقط کارشان را انجام دهند و بعد محل کار را ترک کنند. آنها دنبال راه های دیگری برای جلب توجه دیگران هستند.

 

8. شکست راه را برای موفقیت باز می کند.

بااینکه اینطور به نظر می رسد که بعضی ها اصلاً در هیچ کاری با شکست مواجه نشده اند، واقعیت این است که شکست برای همه اتفاق می افتد. تفاوت بین افراد موفق و ناموفق در طریقه برخورد آنها با شکست هایشان است. آنها که به موفق می رسند کسانی هستند که از اشتباهاتشان درس گرفته و جلو می روند.

 

9. من بزرگترین طرفدار خودم هستم.

منتظر این هستید که یک نفر در شرکت استعدادها و تلاشهای شما را کشف کند؟ شاید دیگر وقتش رسیده باشد که شیپور تشویقتان را خودتان بزنید. درمورد دستاوردهایتان و کارهایی که برای شرکت کرده اید، حرف بزنید. کارمندان موفق می دانند چطور دستاوردها و موفقیت هایشان را بدون اینکه پرادعا به نظر برسند به گوش همه برسانند.

 

10. دستگاه فرصت سنج من هیچوقت خاموش نمی شود.

بله، روزهایی خواهد بود که فقط می خواهید با وضعیت موجود شاد باشید اما یادتان باشد که کارمندان موفق همیشه دنبال فرصت های پیشرفت هستند. همیشه چشمها، گوش ها و ذهنتان را برای یافتن فرصت های خوب باز نگه دارید چون نمی دانید که چه وقت فرصتی پیش می آید که روند کارتان را تغییر دهید

 

 منبع: http://askary29.blogfa.com

مهندسي ارزش(Value Engineering)ابزار قدرتمند بهره وري

اشنایی با مهندسی ارزش :

مهندسي ارزش به تعبيري همان محاسبه ارزش است و روشــي سيستمـاتيك با تكنيك هاي مشخص است كه كاركرد محصول يا خدمات را شناسايي مي كند. هدف مهندسي ارزش ايجاد كنترل براي مجموع هزينه ها در زمينه محصول و خدمات در طول عمر محصول است بدون آنكه كيفيت فدا شود.محدوده كار مهندسي ارزش به اندازه و پيچيدگي پروژه بستگي دارد.

ايــران بـه دليل فقدان نظام ارزيابي و بهره برداري مناسب سالانه متحمل زياني معادل 1650 ميليارد ريال مي شود.

مهندسي ارزش يك روش بسيار مهم براي مصرف بهينه بودجه تخصيص داده شده به پروژه است.از ديدگاه انجمن مهندسي ارزش آمريكا (SOCIETY OF AMERICAN VALUE ENGINEERING: SAVE) ؛ مهندسي ارزش روشي سيستماتيك با تكنيك هاي مشخص است كه كاركرد محصول يا خدمات را شناسايي و براي آن كاركرد، ارزش مالي ايجاد مي كند به نحوي كه آن كاركرد در كمترين هزينه با حفظ قابليت اطمينان و كيفيت مورد نظر انجام گيرد؛ به بيان ديگر مي توان گفت: مهندسي ارزش يك كوشش سازمان يافته براي تحليل عملكرد سيستم ها، تجهيزات، خدمـــات و موسسات به منظور نيل به عملكرد واقعي با كمترين هزينه در طول عمر پروژه است كه سازگار با كيفيت و ايمني مورد نظر باشد.  

ادامه نوشته

سه نکته برای گفتن بله یا خیر

پاسخ منفی دادن تقریباً برای همه مشکل است. برای بعضی ها هم اصلاً غیر ممکن است. ولی این کار گاهی برای موفقیت شما حیاتی است. اگر خود را فردی یافتید که اغلب پاسخ مثبت می دهد، این سه نکته را به منظور آماده شدن برای نه گفتن استفاده کنید.

1-      هدف ها را مشخص کنید. اغلب به این علت شما "نه" نمی گویید چون نمی دانید که برای رسیدن به چه چیزی کار می کنید. وقتی را برای نوشتن چیزهایی که خیال رسیدن به آنها را دارید و ابزارهایی که برای رسیدن به آنها به شما کمک می کند، اختصاص دهید.

2-      مشارکتهای خود را  اولویت بندی کنید. لیستی از مشارکتهای فعلیتان تهیه کرده و آنها را اولویت بندی نمایید. مشارکتهایی که در ته لیست قرارمی گیرند، همانهایی هستند که باید به آنها "نه" بگویید.

3-      "نه" را به عنوان پاسخ پیش فرضتان قرار دهید. فرض کنید که به هر درخواست جدیدی که می رسد، نه می گویید، مگر اینکه باعث رسیدن به دسته ای از اهداف شوند. آیا پروژه باعث رشد حرفه ای و فردی شما خواهد شد؟ آیا منطبق بر اهداف سال تان هستند؟

 

« مجله مروری بر کسب و کار هاروارد 24 فوریه 2010 »

 

ترجمه: مراد احمدی پور

www.iranhumanresources.blogfa.com

 

 

علل بي‌انگيزگي كاركنان چيست؟

 غالبا از مديران باتجربه مي‌شنوم كه اعتراض‌كنان مي‌گويند: «كاركنان ديگر در كار انگيزه ندارند» اگر اين موضوع واقعيت داشته باشد، تقصير مديران و روش‌هاي سازماني است نه كاركنان!

 

بي‌انگيز‌گي كاركنان تقريبا همواره ناشي از يكي از عوامل زير است:

گزينش، هدف‌هاي مبهم و نامشخص، نظام ارزيابي عملكرد، نظام قدرداني و پاداش‌دهي سازمان يا عدم توانايي مدير در نشان‌دادن و قبولاندن كارآمدي نظام‌هاي ارزيابي و پاداش‌دهي سازمان به كاركنان.

بهترين روش براي درك وضعيت انگيزه كاركنان، وابسته دانستن آن به سه رابطه مي‌باشد. زماني كه هر سه رابطه مذكور قدرتمند است، كاركنان به احتمال بسيار زياد انگيزه دارند، چنانچه هر يك از اين سه رابطه يا هر سه آنها ضعيف باشند، به احتمال زياد تلاش و عملكرد كاركنان با مشكل روبه‌رو مي‌شود. اين سه رابطه را با طرح پرسش‌هاي سه‌گانه مورد بررسي قرار مي‌دهيم.

پرسش اول: آيا كاركنان عقيده دارند كه اگر حداكثر تلاش خود را در كار معمول دارند در ارزيابي عملكردشان منظور خواهد شد؟ در مورد بسياري از كاركنان، پاسخ به اين پرسش متاسفانه «نه» است؛ چون ممكن است آنها از نظر مهارتي كامل نباشند، در نتيجه صرف نظر از اينكه چقدر تلاش كنند، به احتمال زياد عملكردشان زياد ارزيابي نخواهد شد يا چنانچه نظام ارزيابي عملكرد سازمان به منظور ارزيابي عوامل غيرعملكردي نظير وفاداري، ابتكار يا شجاعت طراحي شده باشد، تلاش بيشتر الزاما به نمره ارزيابي بالاتر منجر نخواهد شد. احتمال ديگر اين است كه بعضي از كاركنان، به غلط يا درست تصور كنند كه رييس آنها را دوست ندارد. در نتيجه، اين گونه كاركنان انتظار دارند تا رييس بدون توجه به تلاش و كوشش آنها نمره ارزيابي‌شان را كم بدهد، پس يكي از علل احتمالي پايين بودن انگيزه كاركنان اين است كه تصور مي‌كنند هر چه زياد كار كنند باز هم احتمال اينكه عملكردشان خوب ارزيابي شود، كم است.

پرسش دوم: آيا كاركنان عقيده دارند كه در صورت بالا بودن نمره ارزيابي عملكردشان، به پاداش‌هاي سازماني دست مي‌يابند؟ از نظر بسياري از كاركنان رابطه بين عملكرد – پاداش در شغل آنها ضعيف است. دليل اين موضوع اين است كه سازمان به چيزهاي بسيار زيادي به غير از عملكرد (مانند چاپلوسي) پاداش مي‌دهد.

و پرسش آخر اينكه جايزه داده شده به كاركنان، همان جايزه مورد علاقه و مورد انتظار آنها است؟ ممكن است يكي از كاركنان به اميد ترفيع شغلي تلاش و كوشش زياد به خرج دهد؛ ولي به جاي آن پاداش پولي به او بدهند يا به دنبال يك شغل جالب‌تر و چالش‌برانگيزتر باشد، ولي تنها با چند كلمه تقدير روبه‌رو شود؛ متاسفانه امكانات بسياري از مديران از نظر پاداش‌هاي در اختيار آنها محدود است، بنابراين تخصيص پاداش‌ها طبق نياز و انتظار شخصي كاركنان براي ايشان دشوار مي‌‌باشد؛ علاوه بر آن، برخي از مديران به اشتباه تصور مي‌كنند كه همه كاركنان به دنبال يك چيز واحد هستند و به اين ترتيب متوجه اثرانگيزشي جوايز و پاداش‌هاي متفاوت نمي‌شوند. در هر دو حالت انگيزه كاركنان خدشه‌دار شده و از مطلوبيت آن كاسته مي‌شود. خلاصه اينكه تعداد بسيار زيادي از كاركنان به علت اينكه رابطه بين تلاش و كوشش خود و عملكرد خود، بين عملكرد خود و پاداش‌هاي سازماني يا بين پاداش‌هاي دريافتي و پاداش‌هاي مورد انتظار خود را ضعيف مي‌دانند، فاقد انگيزه مي‌باشند؛ چنانچه خواستار كاركنان با انگيزه هستيد بايد اقدامات لازم را براي تقويت اين روابط انجام دهيد. «كاركنان خشنود الزاما كارگران مولد نيستند.»

تعدادي زيادي از شركت‌ها مبالغ زيادي پول را به منظور افزايش خشنودي شغلي كاركنان خود در فعاليت‌هاي مختلف خرج مي‌كنند، آنها نظام نرمش‌پذير را مورد استفاده قرار مي‌دهند، تسهيلاتي براي نگهداري كودكان كاركنان در محل كار فراهم مي‌كنند، برنامه‌هاي بازنشستگي پرباري را مورد حمايت قرار مي‌دهند، محل‌هاي كار را از نظر اصول معماري جذاب و دلپذير مي‌كنند تا رضايت كاركنان را در محل كار افزايش دهند. با وجود همه اين اقدامات، نرخ جابه‌جايي بالاي كاركنان و عدم بهبود بهره‌وري، موجب ياس و نااميدي مديران مي‌گردد. حقيقت اين است كه گو اينكه ممكن است رابطه مثبتي بين خشنودي كاركنان و بهره‌وري وجود داشته باشد، مقدار آن بسيار كوچك است! در واقع احتمال اينكه بهره‌وري موجب رضايت و خشنودي شود بيشتر است تا برعكس آن.

بررسي دقيق شواهد تجربي نشان ‌دهنده وابستگي دوجانبه ناچيز 14/0+ بين رضايت شغلي و بهره‌وري است. در نتيجه، حداكثر تغيير در محصول به علت خشنودي كاركنان دودرصد است؛ به علاوه احتمال رضايت‌مندي كارگران بهره‌ور از عملكرد خود بيشتر از احتمال بهره‌وري بيشتر كارگران خشنود و خوشحال است؛ به اين معنا كه بهره‌ور بودن منجر به خشنودي و رضايت كاري مي‌شود.

به طور كلي تمركز و توجه فوق‌العاده و انحصاري خود در مورد اينكه چگونه مي‌توانيد رضايت كاري را زياد كنيد، به كنار گذاريد. به جاي آن تمام تلاش خود را صرف كمك به بهره‌ور شدن بيشتر كاركنان كنيد. براي مثال افزايش هزينه‌هاي آموزش، بهبود طرح شغلي، تهيه ابزارهاي بهتر و از بين بردن تمام موانعي كه ممكن است كاركنان را از انجام يك كار درجه يك باز دارد، مدنظر قرار دهيد. چنين اقداماتي به احتمال زياد به رضايت بيشتر كاركنان منجر خواهند شد.

 

منبع: كتاب كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني

 

 

کرسی های آزاد اندیشی بهترین فضا برای بازنگری علوم انسانی هستند

                   

مدیرکل امور فرهنگی وزارت علوم،تحقیقات و فنآوری،در نخستین نشست سراسری پیرامون بازنگری در علوم انسانی گفت:کرسی های آزاد اندیشی بهترین فضا برای بازنگری در علوم انسانی است. 
به گزارش روابط عمومی وزارت علوم دکتر  "جلیل دارا" در سخنان خود، در نشست مدیران فرهنگی دانشگاهها در محل دانشگاه امام صادق(ع)، سخنان رهبری پیرامون بازنگری در علوم انسانی را به عنوان یک اصل معرفی و اضافه کرد:برای بازنگری هر چه بهتر در علوم انسانی، باید کرسی های آزاداندیشی در دانشگاه ها گسترش یابد. چرا که در آن زمان می توانیم تفاوتها را احساس کنیم. وی در ادامه سخنان  خود پیرامون جنگ نرم و تهدیدات نرم در حوزه فرهنگ گفت: تهدید نه تنها در حوزه سیاست نیست بلکه بلکه امروزه این تهدیدات در حوزه فرهنگ نیز ورود کرده و وظیفه ما مدیران فرهنگی مقابله با این تهدیدات است .دکتر "دارا" با اشاره به اقدامات موثر مدیران فرهنگی در یک سال گذشته، تاکید کرد: اکنون ما باید تا جایی که می شود بصیرت را در سطح دانشگاهیان افزایش دهیم و این مهم همانطور که مقام معظم رهبری فرمودند بر عهده مدیران فرهنگی دانشگاه هاست.

وی ادامه داد: مدیران فرهنگی باید به دور از سیاست زدگی و در جهت تعامل با دانشجو، سعی در افزایش بصیرت وآگاهی دانشجویان کنند.

مدیرکل امور فرهنگی وزارت علوم خاطرنشان کرد: برای رسیدن به اهداف فرهنگی یک ایدئولوژی لازم است که خوشبختانه ما آن را داریم و برنامه راهبردی در این ارتباط در حال تهیه است که امیدواریم با استفاده از آن بتوانیم در جهت اهداف انقلاب و رهنمودهای رهبر معظم  انقلاب حرکت کنیم. وی تاکید کرد:در جهت توجه بیشتر به مسایل فرهنگی،وزارت علوم کشور را به پنج منطقه تقسیم کرده و مسئولیت هر منطقه را به افراد دارای آشنایی کامل با مسایل فرهنگی آن مناطق سپرده است.

به گفته وی،وظیفه اصلی که بر عهده مدیران مناطق قرارگرفته این است که ضمن تلاش در جهت رفع مشکلات فرهنگی، به شناسایی آسیبهای اجتماعی، سیاسی و فرهنگی منطقه و هم چنین ارایه پیشنهادات لازم جهت رفع این آسیبها بپردازند .

منبع : msrt.ir 

 

 

چگونه مدیر موفق باشیم؟

 سخن گفتن از مدیریت بدین معنا نیست که انسان چگونه بتواند یک اداره و یا سازمان مشخص را اداره نماید، بلکه مراد از مدیریت این است که ما چه قوانین را برای مدیریت داشته باشیم و چگونه بتوانیم در هر شرایط و زمان خود را به آن قوانین پایبند بدانیم و مدیریت خود مان را آنطور با قوانین جامعه مورد نظر هماهنگ کنیم که نه خود ما و نه جامعه از آن ضرر ببیند؟ 

در همهء تمدن های بشری این یک امر پذیرفته شده است که اداره کننده ء سالم، راستکار، راستگوی و پای بند به قانون را مردم می پسندند. همهء ادیان و مکتبهای بشری اصولی را در زمینه ای وضع کرده اند تا جامعه را بسوی خیر و فلاح بکشانند، این اشخاص هستند که قانون را زیر پای میگذازند، آنرا توجیه غلط میکنند و مورد استفادهء سوء قرار میدهند. بعبارت دیگر مشکل اصلی در نبود قانون نیست بلکه مشکل در عدم رعایت و تطبیق قانون است. 

بدون شک قوانین در ذات خود برتری ها و بهتری های نسبت به یکدیگر دارند، اما در مجموع هیچ قانون انسانها را تشویق به ظلم و تجاوز به حق دیگران نمیکند. 

 

 پس از دیدگاه شما یک مدیر موفق چه کسی است؟

....

ادامه نوشته

چگونه مذاكره‌كننده‌ بهتري باشيم

1-تعريف:

مذاكره يك مهارت ياد گرفتني است در جهت انتقال و دريافت اطلاعات، احساسات و نگرشها بين حداقل دو نفر كه مي‌تواند روياروي يا غير روياروي باشد مذاكره كننده خوب با ديدگاه من عليه او مذاكره نمي‌كند بلكه ديدگاه ما عليه مشكل مي‌باشد.

2-اهميت:

مذاكره مؤثر: روش اصلي و پايه ايجاد ارتباط صحيح است در حاليكه باافزايش فاصله بين افراد خانواده افزايش انحراف در فرزندان و همسران افزايش ديده مي‌شود.

 

برای خواندن ادامه مقاله روی گزینه زیر  کلیک نمایید.

ادامه نوشته

تبدیل مدیران به رهبران ..... Turning Managers into Leaders

 

مقاله

لینک دانلود: تبدیل مدیران به رهبران

اثر : Graham Cunnigham

ارائه شده در سی و پنجمین همایش بین المللی منابع انسانی

(آوریل 2003 ایتالیا)

منبع: وبلاگ صدر

تئوری مدیریت از دیدگاه امام علی (ع)

 

مقاله

« تئورى مديريت از ديدگاه امام على (ع)»

 خانم فائزه عظيم زاده‏اردبيلى - عضو هيات علمى

لینک دانلود : تئوری مدیریت از دیدگاه امام علی

 

منبع: http://100r.blogfa.com 

 

45 نکته مدیریتی از 45 کتاب مدیریت

 

- اجرا بزرگ‌ترین مساله ی مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.

2- شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند. …

3-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.

4-در بازاریابی نوین )بازاردانی(به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.

5- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.

6- انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.

7- هنر بازاریابی امروز بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.

8- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.

9- مسیر ناهموار تحوی باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحوی چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.

10- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.

11- دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)

12- می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد.

13- مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.

14- موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.

15- برای پیروزی ابلیس, کافی است آدم‌های خوب دست روی دست بگذارند.

16- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینهء خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.

17- هر کس می‌تواند سررشتهء کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.

18- مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.

19- توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.

20- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.

21- اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.

22- بیش‌تر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلی‌ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.

23- مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.

24- تمایز یک محصوی باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.

25- در طوی تاریخ بیش‌تر کامیابی در دست‌یابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.

26- در بیش‌تر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.

27- آن‌هایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آن‌هایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.

28- اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.

29- مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره‌مندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.

30- حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌راستا با شخصیت (هوشمندی)خود, به کار گمارده شوند.

31- نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.

32-  مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.

34-  زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.

35- نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور.

36- به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; اما اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.

37- صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.

38- هرگاه در بازی شطرنج در حای باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی می‌کنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.

39- دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.

40- اگر می‌خواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.

41- جلسه‌ای که خوب اداره نشود, حاصلی جز اتلاف زمان ندارد.

42- بهترین راه پیش‌بینی آینده, ساختن آن است.

43- یک مشتری خشنود, رضایتش را به سه نفر می‌گوید, اما یک مشتری ناخشنود ۲۰ نفر را باخبر می‌کند.

44- کسی را سرزنش نکنید, به جای بحث دربارهء این‌که چه کسی باعث وقفه در پیشرفت است, در مورد این‌که
چه چیز مانع پیشرفت است بحث کنید.

45- زمانی دست از کار بکشید که کار شما انجام شده باشد, نه آنگاه که خسته شده‌اید.

 

منبع: http://management.blogfa.com